"Все мы учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь"

А.С. Пушкин

За последние пять лет многие компании создали собственные отделы, службы, департаменты обучения и развития персонала, тренинг-центры. Есть компании, которые заняты этой задачей сейчас. Безусловно преимущества внутреннего центра обучения очевидны:

   * сокращение времени на каскадирование знаний от "головы" компании до фронт-офиса,

   * сокращение времени на внедрении новых технологии и знаний,

   * сокращение финансовых вложений в обучение (в сравнении со стоимостью услуг сторонних провайдеров),

   * формирование кадрового резерва компании,

   * повышение привлекательности компании, как работодателя.

Вместе с тем, как вы знаете, в каждой отрасли есть компании, так называемые "кузнецы кадров", учат они сотрудников на совесть, добротно. Только все равно люди через некоторое время покидают эту компанию и возникает вопрос: "почему так?" Получается, работодатель ценит своих людей, вкладывается в них, и тем не менее они уходят. Ответ приходит сразу же, как только появляется понимание, что не только обучение само по себе – важный ресурс компании. 

Сразу хочу отметить, что важно держать баланс: с одной стороны, тот объем должностных обязательств, которые обязуется выполнять сотрудник, с другой – объем и уровень знаний, которые необходимы для их реализации. Возможны три варианта:

Первый – есть должностные обязательства, и есть достаточный уровень и объём знаний сотрудника – соответственно, в большинстве случаев сотрудник работает с ощущением собственного успеха, он умеет то, чего от него ждет компания. Колебания уровня знаний на 5-10% практически не отражаются на качестве его работы.

Вариант второй – есть должностные обязательства, но не достаточно знаний для их реализации. Для сотрудника это недовольство своим профессионализмом и успешностью, для компании серьёзный риск – опираться на некомпетентного специалиста. Именно в таких ситуациях и нужны внутренние тренинг-центры: сотрудника "ориентируют на местности", оперативно "вооружают" необходимой информацией, вырабатывают определенные навыки, и вперёд, за работу.

И вариант третий – есть должностные обязательства, а вот уровень знаний значительно больше, чем требуется от сотрудника на данной позиции. Вот тогда нашего сотрудника и начинают посещать мысли: Почему, если я знаю больше, мне больше не платят? Почему меня не повышают в должности? Почему не предлагают более перспективные задания? Почему, я должен выполнять эту работу, с ней вполне справится наш новый сотрудник… и прочее, и прочее.

Такой сотрудник все чаще задумывается о смене должности, либо о новом месте работы, либо о повышении заработной платы. И если компания не может ему предложить одной или более из этих альтернатив назревает конфликт: сотрудник хочет больше и потенциал ему позволяет, а работодателю нечего ему предложить.

Да, если в компании существует простроенная система профессионального продвижения, ситуация становится проще. Хотя и здесь встает вопрос: как скоро сотруднику готовы предложить новые условия? Готов ли он ждать этот период времени?

Далее, на каждом должностном уровне, есть два типа людей. Условно поделим их на "золотой запас" и "общую массу". Так вот "общую массу" сотрудников учить имеет смысл ровно тому, чего ждет от них компания. Иначе мы своими же силами – силами отдела обучения и развития – создаем вариант с переизбытком знаний и компетенций сотрудников, и они в свою очередь, начинают задумываться о том, почему, если они все умеют и т-а-а-к много знают, им т-а-а-к мало платят.

А вот "золотой запас" учить надо чуть больше, хотя и здесь важно придерживаться правила "учить под задачу". Если есть в перспективе вакантное место, выбираем из "золотого запаса" человека и постепенно готовим его. Иначе снова вернемся к ситуации, когда с благими намерениями учим, а потом, к сожалению, не в силах предложить сотруднику соответствующую должность и ответственность.

Таким образом, можно сформулировать два правила, которые позволяют сделать работу вашего отдела обучения результативной и направленной на повышение прибыльности компании:

   * обучая персонал важно соблюдать баланс уровня знаний и навыков сотрудников с требованиями их должностей,

   * чуть больше учить следуют "золотой запас" и учить исключительно "под задачу".

Ольга Шалдыбина