|
|
 |
Как не стать кузнецей кадров для конкурентов
Если невеста уходит к другому, то неизвестно кому повезло...
Тема данной статьи является неким обобщением вопросов руководителей разного ранга, остается актуальной уже много лет и, вероятно, будет оставаться таковой еще очень долго. В обозримом будущем - пока будет жива конкуренция в любом ее проявлении. Каждое новое поколение аналитиков и руководителей предлагает собственные решения для этой проблемы, которые будут востребованы в течение некоторого периода. До прихода следующего поколения аналитиков и руководителей, которые назовут эти подходы устаревшими и предложат какие-то другие.
Поэтому цель данного доклада предложить собственные варианты очередных новых подходов и практических идей для этой поистине неисчерпаемой темы.
Прежде всего, давайте попробуем проанализировать прямой эмоциональный подтекст задачи: какие чувства вызывает в нас эта фраза? Явно отслеживаются два желания:
· Как сделать так, чтобы они не уходили?
В теории ответ прост – надо создать им такие условия для работы, чтобы им не хотелось никуда уходить. И к этому все, так или иначе, стремятся, составляют бесконечные списки того, что нужно сделать для достижения этой цели, и все равно не получают 100% успеха как бы ни старались.
Другой вариант – запретить им уходить. На практике это также невозможно, как юридически (ограничение прав граждан) так и практически – люди иногда уезжают в другое место, уходят в декрет, умирают, в общем - живут, так что естественная убыль сотрудников просто неизбежна.
· Как сделать так, чтобы не уходили к конкурентам?
В теории можно включить в контракты с сотрудниками запрет на уход к конкурентам, но на практике эти контракты пока имеют ограниченное распространение. Кроме того, штрафы, заложенные в контрактах, могут перекрываться обещаниями конкурента.
Судя по всему, в эмоциях мы ничего нового и тем более реального не найдем. Поэтому, оставляем в покое эмоции и возвращаемся к логике. Логическая постановка задачи приводит к разделению ее на следующие вопросы.
Почему они уходят?
· Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы
· Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
· Уход как результат чей-то управленческой ошибки – в народе такая практика известна под названием «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных».
Хорошо или плохо то, что они уходят?
· Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании
При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна.
· Плохо, если уход – результат управленческих ошибок
Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.
И, наконец, главный вопрос:
ЕСЛИ УХОД НЕКОТОРЫХ СОТРУДНИКОВ НЕИЗБЕЖЕН, ТО, КАК ЗАЩИТИТЬ ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ, СДЕЛАННЫЕ ДО МОМЕНТА ИХ УХОДА?
Для ответа на вопрос необходимо разобраться более подробно, что такое инвестиции вообще и в персонал в частности.
ИНВЕСТИЦИЯ = затраты ресурсов в расчете на получение дохода в виде потока ресурсов, превышающего размер первоначальных затрат.
ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ = затраты денег и/или времени
ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ = Интенсивность использования *
Период использования
Задача защиты инвестиций = задача повышения дохода.
Традиционный подход – увеличение интенсивности использования персонала. Но его возможности ограничены из-за того, что конечны сами физические возможности человека – можно попробовать заставить своих сотрудников работать по 12 часов в день в течение некоторого периода времени, но долго они так работать не захотят или не смогут.
Попробуем, что можно сделать с другой частью формулы
Период использования = Период использования до ухода + Период использования после ухода
Вот Вам и решение. Повышение дохода от использования персонала = создание условий для возможности его использования после ухода из компании.
Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании (только то, что очевидно и находится на поверхности):
· Помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно
Пример подобной практики – всемирно известная консалтинговая компания McKinsey. Большинство ее бывших сотрудников, проработав в компании в бешеном темпе несколько лет, уходят из консалтинга в реальный бизнес и, как правило, занимают руководящие позиции в других компаниях. Очень часто они впоследствии выступают как заказчики услуг McKinsey.
· Помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании
· Поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров
Чем дальше от бизнеса материнской компании уходят сотрудники – тем лучше. Тем более нестандартные решения они могут увидеть. Предложить доступ к скрытым ото всех ресурсам. Тем большие возможности и перспективы они смогут создать для своей альма-матер (Более подробно этот вопрос рассмотрен в докладе Ф. Нестерова «Оценка эффективности инвестиций в развитие персонала»).
Обязательные условия будущего сотрудничества:
· Вера сотрудника в ценность услуг компании
Один из самых главных факторов, без которого не имеют смысла все остальные. При прочих равных условиях, компания должна предлагать достаточно ценные продукты и услуги, чтобы ее собственные сотрудники считали их ценными даже после своего ухода.
· Сохранение лояльности сотрудника к компании после его ухода
Если мы хотим сохранить возможность сотрудничества, то все процедуры, связанные с уходом должны быть проведены максимально корректно и доброжелательно. Никаких хлопаний дверями, криков о предательстве, невыплат обещанных денег и прочих глупостей.
· Поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества
o Материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах
o Моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и многое, многое другое.
Все изложенное выше очень хорошо звучит в теории, но на практике заработает только в том случае, если на основе этих знаний Вы поставите своей задачей в своих компаниях ИЗМЕНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ таким образом, чтобы НА ПОСТОЯННОЙ И РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ производились следующие действия:
· Анализ каждого случая ухода и увольнения – как стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления:
o Не является ли уход данного сотрудника следствием управленческой ошибки, кто персонально ее совершил и что нужно сделать для ее исправления и предотвращения подобных ошибок в будущем.
o При уходе сотрудника к конкурентам сравнивать темпы роста свои и конкурента, а также темпы роста ушедшего сотрудника
| | Темпы роста уходящего сотрудника по сравнению с темпами роста нашей компании, из которой он уходит | | Выше | Ниже | | Темпы роста компании конкурента в которую он уходит по сравнению с нашей | Выше | Возможно, наша компания стала проигрывать конкуренту настолько, что это уже всем заметно | Наша оценка темпов роста сотрудника или конкурента возможно ошибочна | | Ниже | Возможно, компания конкурент имеет амбициозные планы по поводу своего роста | Уход сотрудника, скорее благо, чем потеря для нас
|
· Отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода.
· Создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них
Если темпы роста и организационные культуры нашей компании и компаний-конкурентов различны, то и наши оценки подходящих нам сотрудников будут существенно различаться. Имеет смысл попробовать договориться с конкурентами, чтобы направлять друг другу на рассмотрение тех сотрудников, которые попали в поле зрения каждой из компании, но были признаны неподходящими – а вдруг они подойдут другому. Такой подход, кстати, может дополнительно стимулировать отказ участников соглашения от прямого переманивания ведущих сотрудников друг у друга.
Нестеров Ф., Компанеец В.
|
|
|
