Обучение персонала. Альфа-центр, Самара

д.пс.н. В.А. Толочек

1. Факторы успешности современных организаций.
Ученые и практики выделяют несколько «основ успешной деятельности» современных предприятий:
1. Ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции, подбор и найм работников, использование инициативы и идей сотрудников в текущей практике и др.).
2. Построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, с клиентами, со смежниками, с другими организациями).
3. Создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьютеры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.).
4. Децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих.
Реализация этих «основ» в русле кадровой политики предполагает особое отношение к подбору и найму, обучению и оценке сотрудников, заключения обоюдовыгодного трудового соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, о перспективах карьерного роста, об индивидуальных предпочтениях и пожеланиях работника. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда, и, соответственно – новые технологии работы с персоналом. Поэтому целесообразно подойти к рассмотрению этих процессов с их естественного начала – с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессиональной карьеры - актуальной и прогнозируемой.

2. Методы, подходы и организация оценки профессионального потенциала работника.
Для оценки профессионального потенциала, профессионально важных качеств, способностей, личностного и профессионального потенциала работника используются разные методики, методы и подходы. Однако метаанализ  обнаруживает сравнительно невысокую их валидность, к тому же заметно различающуюся в независимых исследованиях (табл. 1.). Причин тому несколько: проблемы стандартности методических процедур; надежности и валидности методик; адекватности ситуации их использования; квалификации психолога; фрагментарность используемой для заключения информации; изменения в требованиях профессии и рабочего места со временем; различия требований на разных рабочих местах даже в одной организации; перераспределе-ние трудовых функций в контактных группа и различные механизмы компенсации недостающих профессионально важных качеств.
Реальным путем повышения эффективности психологической диагностики могут быть разные варианты комплексного  подхода.
Один из них – кадровый конкурс, предполагающий  процедуру профессионального соревнования между несколькими кандидатами на должность.
В отечественной практике эта технология успешно используется в научных и культурных учреждениях, в вузах.

Таблица 1. Валидность различных методов оценки персонала и кандидатов на работу

Примечание: Валидность дана согласно метаанализу, проведенному независимыми экспертами  (указан диапазон минимальных и максимальных значений корреляций, либо – их средние величины). Литературные источники: * -  Дуракова И.Б.; ** - Купер Д. и др.; ***- Маничев С.А.;  **** - Фулер С.Р, Хьюбер В.Л. 

Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают центры оценки. Основная идея центров оценки (Assessment Center) - организация условий апробирования кандидата на должность: лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки сотрудника есть наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для деятельности, которую он и будет исполнять. Во многих видах деятельности апробирование легко осуществимо: кандидат на место в оркестре или в хоре исполняет фрагменты музыкальных произведений, переводчик – на языке беседует с экспертом, переводит сложные фрагменты и т.п. Оценка управленца, ключевой фигуры совместной профессиональной деятельности – объективно трудно осуществимая задача. В то же время, цена ошибки в выборе претендента высока и ее стоимость год от года возрастает.

Ассессмент – Центр (Assessment Center, Центр оценки персонала)  – это комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования ряда диагностических процедур и наблюдения его деятельности в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Ассессмент – Центр – это метод, методические инструменты и все мероприятия по его применению.  Ассессмент – Центр – это процесс выявления наиболее перспективных кандидатов или работников из числа имеющихся.

Использованная в 1980-х годах психологами Американской телефонной и телеграфной компанией (AT&T) многодневная и многоступенчатая процедура оценки кандидатов на вакансию в дальнейшем получила широкое распространение. Близкие аналоги этого подхода, так называемое «ситуативное тестирование», использовались в немецкой армии в 1915 - 1920-х годах. Первые попытки практической реализации основной идеи Ассессмент – Центра была осуществлена в Германии Й.Б.Риффертом в 1915 г. в практике отбора кандидатов в офицерскую школу. С 1940-х годов  ситуативное тестирование  используется в Управлении стратегических служб США. Но как специальный метод «Ассессмент – Центр»  стал разрабатываться и применяться в кадровой работе в США в конце 1950-годов, где в 1960 – 80 он начал получать широкое признание.
Содержание отборочных процедур заключалось в том, что кандидаты на должность или на служебное продвижение помещались в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуации, и позволяющие экспертам наблюдать за действиями кандидатов, совершаемые ими в условиях стресса.
Эффективность комплексного подхода при оценке кандидатов на должность во многом усиливается тех-никой  структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой являются шкальные оценки - все критерии деятельности кандидата трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заключении исследования тем или иным способом интегрируются в итоговую оценку.
К числу наиболее популярных процедур комплексной оценки относятся: индивидуальные профессиональные задания (планирование, организация, контроль и анализ, принятие решения); групповые дискуссии (с фиксированными или свободным выбором ролей); групповые задания (предполагающие кооперацию или соперничество); ролевые игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты способностей и достижений; тесты интересов и личностные карты.

Таблица 2.   Профессионально важные качества (ПВК) и прогностичность методов

Типичными методиками в оценочных процедурах являются: а) «Почтовая корзина» - по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы и предложить вариант ее решения; б) «Презентация - доклады на избранную тему или презентация себя как руководителя подразделения, презентация своей организации; в) «Групповая дискуссия» -  свободное обсуждение какой-либо профессиональной темы. Другой вариант – дискуссия с учетом заданных ролей;  г) «Кейс – метод - анализ сложных случаев из реальной практики; д) «Планирование» - игры, способствующие выявлению аналитических способностей претендента; е) «Интервью» - позволяет выяснять мотивацию, ценностные ориентации, установи в работе, стиль жизни, стиль мышления и др.; ж) «Ситуативные методы» основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из таких методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения.
В ряде исследований получены убедительные доказательства надежности и критериальной валидности этого подхода. В процессе обширной практики выделены группы наиболее  валидных методов (табл. 2.). Однако, есть также факты, свидетельствующие, что оцениваемые в центрах характеристики деятельности кандидатов могут быть ситуативно-специфичными.

Основные профессионально важных качества руководителей, подлежащие оценке:
- Организаторские способности.
- Умение планировать.
- Умение вступать в контакт (в устной и письменной форме).
- Адаптивность к среде (гибкость, умение приспосабливаться к изменяющейся ситуации, изменять дея-тельность и поведение).
- Стрессоустойчивость.
- Целеустремленность.
- Рабочие стандарты (ценности) и предъявляемые к себе требования.
- Готовность к риску.
- Общая и трудовая мотивация.
- Самостоятельность и независимость (поведения, мышления).
- Способность к кооперации, умение работать в команде.
- Интеллект (аналитические способности, креативность, обучаемость).
- Активность, инициативность, энергичность.
- Работоспособность.
- Ответственность.
- Способность принимать решения.
- Способность к развитию.
- Эмоциональный самоконтроль.
- Социальная компетентность (умение устанавливать и поддерживать хорошие межличностные отношения, нравственный климат в коллективе).

Достоинства и возможности Ассессмент – Центр для организации:
- Объективная оценка индивидуального потенциала кандидата.
- Возможность сравнения профессионально важных качеств кандидатов благодаря стандартным процеду-рам.
- Возможность управления трудовой мотивацией.
- Определение сильных и слабых сторон участников.
- Возможность планирования карьеры (ожидания, притязания, программы развития, критерии достижения целей и пр.).
- Подбор кадрового резервы.

Достоинства и возможности Ассессмент – Центр для участников:
- Предоставление равных возможностей для проявления своих качеств.
- Лучшее понимание должностных требований и обязанностей, необходимых для успеха.
- Возможность заявления о своих притязаниях и презентация.
- Получение разносторонней информации о своих качествах (как условия формирования программы развития, карьеры, индивидуального стиля, карьерных притязаний и пр.).

Недостатки Ассессмент – Центр:
- Ограничения, присущие отдельным методикам (тестам, деловым играм и пр.), нивелируются лишь отчасти.
- Возможность действия «эффекта проигравшего» (лица, получившие низкие оценки, могут утратить интерес к карьерному продвижению).
- Субъективность и искажения оценок наблюдателями («эффект ореола», «эффект подобия» и др.; предпочтение кандидатов, динамичных, умеющих подать себя в выгодном свете, в то время как самообладание, тактичность, вежливость, внимательность могут оцениваться отрицательно – как пассивность, неуверенность в себе).
- Дорогостоящие и трудоемкие процедуры.

Основные этапы проведения  Ассессмент – Центр:
1. Подготовка проекта – работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, возможностей реализации кадровых проектов в данной организации.
2. Анализ профессиональной деятельности и разработка критериев оценки – изучение особенности работы на конкретных рабочих местах, разработка профессиограмм и психограмм с учетом организационной культуры, схем деловых коммуникаций, формальной организации. Разработка системы критериев оценки кандидатов.
3. Конструирование процедур оценки – выделение релевантных методов и методик, проверка их валидности и надежности и т.п.
4. Разработка организационного плана Ассессмент – центра – определение последовательности действий, способов разрешения многозначных ситуаций.
5. Обучение экспертов (наблюдателей) – отбор и специальная подготовка сотрудников организации для работы в качестве эксперта.
6. Реализация программы Ассессмент – центра – практическое осуществление предусмотренных процедур для сбора информации об участниках.
7. Анализ результатов и подготовка материалов для передачи заказчику – изучение, обобщение, наглядное представление в отчете полученных данных в соответствии с ранее определенными целями.

Общее заключение обычно содержит следующие блоки:
1) Общую оценки каждого участника (чаще по 5 или 10-балльной шкале).
2) Описание сильных и слабых сторон испытуемых.
3) Предложения по использованию  результатов оценки в зависимости от целей оценки (рекомендации по принятию кадровых решений по карьере, перемещению, подготовке сотрудника и др.).

Программа мероприятий Ассессмент – центра (модель оценки руководителей низового звена германской промышленной фирмы):
Первый день.
- Приветствие участников, общая информации.
- Знакомство с участниками.
- Индивидуальное интервью.
- Групповая дискуссия без ролевого распределения.
Обеденный перерыв.
- Проработка конкретной ситуации (кейс).
- «Устная презентация».
- Тренинг (деловая игра) по диагностике и развитию способностей к кооперации.

Второй день.
- «Сортировка поступившей корреспонденции» («Почтовая корзина»).
- Ролевая игра «Служебная беседа с сотрудниками».
Обеденный перерыв.
- Психодиагностика (тесты).
- Групповая дискуссия с разделенными ролями.
- Оценки поведения и действий партнеров, самооценки (по  результатам дискуссии, ролевой игры).
- Завершение работы. Прощание участников.

Практические задания:
1. Разработать систему подбора персонала небольшой (70 - 80 чел.) коммерческой организации, объединяющей три подразделения: производство (пошив верхней женской одежды); система магазинов; управленческий аппарат.
2. Разработать систему подбора персонала рекрутинговой компании, специализирующейся по поиску управленцев  высшего звена и редких специалистов (Executive Search).
3. Разработать систему подбора персонала рекрутинговой компании, специализирующейся по поиску управленцев  низшего и среднего звена, а также квалифицированных исполнителей и специалистов (Re-cruting).